中國(guó)實(shí)體書店的命運(yùn)可謂一波三折。從建國(guó)開始到文化大革命結(jié)束，書店和知識(shí)分子一樣，處于“臭老九”的范疇。高考的恢復(fù)和改革開放，為書店帶來了短暫的繁榮，但好時(shí)光稍縱即逝，在經(jīng)濟(jì)激進(jìn)的年代，書店作為知識(shí)的殿堂已漸被人們遺忘，以我家鄉(xiāng)的新華書店為例，從80年代縣里的地標(biāo)性建筑，淪落到世紀(jì)初只露出一個(gè)門臉的兩層小店，僅僅還賣一些武俠小說、光盤和教學(xué)教材。而隨著經(jīng)濟(jì)從二產(chǎn)向三產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，文化和創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)漸漸興起，實(shí)體書店作為傳統(tǒng)文化產(chǎn)業(yè)典型的代表，在黎明即將到來前，受到了互聯(lián)網(wǎng)書店的重重一擊。

梳理當(dāng)前實(shí)體書店所能提供的核心價(jià)值，或許不能阻擋互聯(lián)網(wǎng)和新技術(shù)顛覆文化用品銷售企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的步伐，但仍然希望能為文化企業(yè)清晰自身定位、尋找發(fā)展之路提供一些借鑒和啟迪。

實(shí)體書店要想在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代獲得成功，需要實(shí)現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上很難實(shí)現(xiàn)（或暫時(shí)無法實(shí)現(xiàn)）的獨(dú)特核心價(jià)值定位。根據(jù)筆者總結(jié)，目前實(shí)體書店大體上來說，可以提供以下核心價(jià)值：

第一類書店其核心價(jià)值在于“反差”。魯迅先生說“悲劇將人生有價(jià)值的東西毀滅給人看”，在老百姓心中，知識(shí)和文藝從來都是陽春白雪，一些書店通過大幅折扣讓文化產(chǎn)品價(jià)值和價(jià)格形成巨大反差，而有些書店更進(jìn)一步，通過按斤按兩賣書來刺激欲望和實(shí)現(xiàn)銷售；

第二類書店其核心價(jià)值在于“改變”或“提升”，知識(shí)改變命運(yùn)這句口號(hào)深深烙印在每個(gè)人的腦海中，從父母為小孩買教育書籍，學(xué)生買考研、考證教材，在職人員買各種培訓(xùn)書籍，這個(gè)市場(chǎng)仍然是目前最主流的市場(chǎng)；

第三類書店其核心價(jià)值在于“自在”,無論是在書海里自由的徜徉，隨意翻看書籍或創(chuàng)意工藝品，還是品著咖啡和三五好友聊聊天，或是靠在沙發(fā)上聞著書香發(fā)著呆，而24小時(shí)店更是把這種價(jià)值發(fā)揮到極致；

第四類書店核心價(jià)值在于“異處”，不管是港澳臺(tái)書店專柜，還是香港書店里內(nèi)地禁售的書籍，或者是798“歌德”學(xué)院的德文書籍或配套場(chǎng)景，都是通過給讀者營(yíng)造閱讀和環(huán)境來體驗(yàn)“異處”、“異鄉(xiāng)”、“異國(guó)”的思維方式和人文氛圍；

第五類書店其核心價(jià)值在于“身份認(rèn)同”或“社交”，以專業(yè)化書店、各種女性主題書店、電影、漫畫或音樂書店為典型代表，圍繞特定客戶群體提供產(chǎn)品、服務(wù)和營(yíng)造氛圍，在書店閱讀過程中強(qiáng)化身份認(rèn)同，在快節(jié)奏社會(huì)生活中尋找身份回歸，并發(fā)掘社交需要以增加粘性；

第六類書店其核心價(jià)值在于“輻射”，這類書店是書店中的異類，以誠(chéng)品書店為例，其核心價(jià)值并不在于書店本身有多盈利，而是讓各類人群都能在書店里消磨時(shí)光、提升品味，或者為消費(fèi)者提供更多有品味的去處，從而提高書店輻射區(qū)域的地產(chǎn)價(jià)格和商業(yè)價(jià)格。

以上為筆者總結(jié)的目前主流書店所提供的核心價(jià)值，可以簡(jiǎn)稱為“六脈神劍”。在實(shí)際書店運(yùn)營(yíng)時(shí)可以采用單一價(jià)值點(diǎn)，也可以混搭，而每一個(gè)核心價(jià)值點(diǎn)更可以根據(jù)特定類客戶群體特征進(jìn)行深度挖掘。當(dāng)然，從購(gòu)買者和消費(fèi)者區(qū)別角度來說，書店還存在送禮、組織認(rèn)同等價(jià)值點(diǎn)，在此就不做更多探討。

如何清晰核心價(jià)值定位，并根據(jù)價(jià)值定位匹配經(jīng)營(yíng)模式，不僅對(duì)于實(shí)體書店，對(duì)于更寬范疇上的文化用品銷售企業(yè)來說也有其意義。

在實(shí)際操作中，簡(jiǎn)單來說就是三步走：

1、清晰核心價(jià)值定位

文化企業(yè)（主要指實(shí)體文化用品銷售企業(yè)）要根據(jù)自身所處商圈人群特征分析消費(fèi)者核心價(jià)值需求，并根據(jù)自身所擁有資源（如書店核心經(jīng)營(yíng)管理人員擅長(zhǎng)哪些）來設(shè)定核心價(jià)值定位。

2、圍繞定位聚集資源

定位清晰核心價(jià)值點(diǎn)后，書店不僅要根據(jù)定位去思考場(chǎng)景布置和商業(yè)模式，采購(gòu)相關(guān)書籍、產(chǎn)品和服務(wù)，更要在周邊產(chǎn)品、服務(wù)內(nèi)容、氛圍營(yíng)造上圍繞核心價(jià)值匹配資源。

3、不斷強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力

中國(guó)現(xiàn)階段文化用品銷售企業(yè)大多為中小企業(yè)，在缺乏資金和資源情況下要形成品牌，就需要持續(xù)強(qiáng)化內(nèi)功，堅(jiān)持為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值導(dǎo)向，有條件的可以建立用戶需求數(shù)據(jù)庫(kù)，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)以提升核心價(jià)值。

以某實(shí)體書店為例，其周邊商圈為青年公寓小區(qū)，書店店主將“改變”作為其核心價(jià)值定位，則書目以勵(lì)志、專業(yè)書籍、管理類為主，同時(shí)在內(nèi)容服務(wù)上可以定期舉行一些管理沙龍和眾籌項(xiàng)目、創(chuàng)業(yè)講座，配以咖啡等飲料。相反如果一家書店核心價(jià)值定位為“自在”，則不妨采用24小時(shí)營(yíng)業(yè)，勵(lì)志講座和大師論壇等在此則并不適用。而定位為“幅射”的書店，則重在打造環(huán)境優(yōu)美、文藝氣息濃郁，高輻射強(qiáng)度和廣度的品牌影響力。

另一個(gè)例子，即前段時(shí)間網(wǎng)上熱傳的日本銀座街頭一家剛開業(yè)不久的名為「Morioka Shoten」微型書店，該書店的特色是一個(gè)禮拜只販賣一款書，店里永遠(yuǎn)只會(huì)展示同一本書，創(chuàng)辦人抱持著「一冊(cè)、一室」理念。從筆者角度來看，其選擇的核心價(jià)值則“獵奇”，但這種經(jīng)營(yíng)模式能在多大程度上取得成功則未可知，畢竟其維護(hù)成本高昂、消費(fèi)者群體畫像并不清晰，且書店舉辦的一些論壇和培訓(xùn)活動(dòng)未必能和其核心價(jià)值相匹配，將難以維持長(zhǎng)期的新奇感。

互聯(lián)網(wǎng)以信息傳播優(yōu)勢(shì)、成本透明和渠道便捷對(duì)傳統(tǒng)文化企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式造成極大影響，在實(shí)體書店領(lǐng)域，PC互聯(lián)時(shí)代造就了亞馬遜、當(dāng)當(dāng)?shù)染揞^，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代又形成了一批以“羅輯思維”和各類微信公眾號(hào)為代表的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)書店。文化企業(yè)要想在這一輪競(jìng)爭(zhēng)中勝出，必須依據(jù)其自有的文化屬性，全力營(yíng)造具有現(xiàn)場(chǎng)獨(dú)特價(jià)值感知和文化體驗(yàn)的產(chǎn)品、服務(wù)和場(chǎng)景，圍繞核心價(jià)值持續(xù)創(chuàng)新，打造強(qiáng)勢(shì)品牌。